ПОДЕЛИТЬСЯ | ПЕЧАТЬ | ЭЛ. АДРЕС
Почему организации и компании умирают, а города продолжают жить? Почему Западная Римская империя прекратила свое существование в 476 году нашей эры, а Восточная просуществовала еще почти 1,000 лет?
Хотя обе империи пали, многие города в обеих сохранились до наших дней. Почему?
Хотя ответы можно получить на разных уровнях: космологическом, теологическом, физическом, политическом и т. д., в этом эссе мы сосредоточимся только на социальном уровне, который мы можем ощутимо ощутить и, возможно, на него повлиять.
Продолжительность жизни организмов, компаний, организаций и городов подробно и очень доступно описана в Масштаб: универсальные законы жизни, роста и смерти в организмах, городах и компаниях. Джеффри Уэст оценивает работу, проделанную в Институт Санта-Фе исследуя уравнение аллометрического масштабирования что связывает использование энергии с продолжительностью жизни. Организмы и компании масштабируются «сублинейно»: организмы, основанные на массе и компании, основанные на экономии масштаба и прибыли. Города, с другой стороны, масштабируются «супралинейно» на основе населения и инноваций ценностей и создания идей. Некоммерческие организации, похоже, следуют нечетко определенной и текучей промежуточной схеме, которая все еще нуждается в дальнейшем изучении.
Концепция Энтропия был расширен от его первоначальной концепции потери энергии, испытываемой при передаче, чтобы включить случайность, неоднозначность и беспорядок во многих системах: статистическая механика, информация, принятие решений, социальные системы и организации. Организационная устойчивость зависит от способности данной организации смягчать последствия такой энтропии.
В замкнутой системе энтропия неизменно возрастает и необратима. Цзя и Ван Подчеркивают, что усилия организации по смягчению последствий энтропии зависят от способности членов смягчать ее лично. Они рекомендуют четырехмерную модель управления:
- Повышайте уровень обучения, открывая личность и, следовательно, организацию новым идеям.
- Сознательно сосредоточьтесь на целях.
- Будьте открыты для конструктивных изменений.
- Поймите, что придется пойти на определенный риск.
За последние несколько лет я пережил «смерть» нескольких организаций, которые были важны для меня. Хотя я так и не достиг звания Eagle Scout (я остановился на предпоследнем уровне Life Scout), Boy Scouts of America сыграли ключевую роль в моей юности. Я провел свой третий год бакалавриата в организации, которая содействовала обучению американских студентов в Венском университете. Это был невероятный опыт, изменивший мою жизнь (моя будущая жена тоже была студенткой), но больше всего я помню способность многих студентов с совершенно разным жизненным опытом объединяться и формировать почти органическую связь.
Моя профессиональная жизнь была отмечена участием в двух организациях, которые были похожи в способности объединять людей в нечто большее, чем они сами. Одна из них была больницей, которая выросла из, казалось бы, обычной общественной больницы в крупный медицинский центр в течение десятилетия. Я работал там хирургическим техником, студентом-медиком и стажером, а закончил как заведующий офтальмологией и избранный начальник штаба. Вторая была обществом узкой специализации, которое посвятило свои усилия созданию ведущей образовательной программы для всех Соединенных Штатов и Канады.
Я участвовал в группе магистратуры по медицинскому менеджменту (MMM) в крупной бизнес-школе, где узнал многое из того, что сформировало концепции, лежащие в основе этого эссе. Наконец, моя жена, дети и я были членами наполненной Духом церкви на протяжении более 30 лет, которая превратилась в духовную силу, которая буквально распространилась по всему миру.
Все эти организации имели общую характеристику: они были значительно больше, чем просто сумма частей. У всех них была «благородная причина», которая вдохновляла участников на расширение их усилий и влияние на мир, в котором они действовали. Однако в течение короткого периода времени все они либо атрофировались, либо полностью рухнули. Почему?
In Drive: Удивительная правда о том, что нас мотивирует, Дэн Пинк объясняет, что деньги не являются основным мотиватором, как многие считают. Вместо этого наиболее эффективными мотиваторами являются: глубокая человеческая потребность направлять свою собственную жизнь, учиться и создавать новое, а также делать лучше себя и свой мир. Автономия, Мастерство и Цель являются гораздо более мощными стимуляторами, чем сама по себе финансовая выгода.
Уоррен Беннис, «отец академических исследований лидерства», был наставником Дэйва Логана, моего собственного наставника в Школе бизнеса Университета Южной Калифорнии. В племенном лидерстве: использование естественных групп для создания процветающей организацииЛоган и его соавторы описали результаты более чем 10-летнего эмпирического исследования критической роли Организационная культура играет в Организационной эффективности. Логан и я продолжили расширять определение Организационной культуры Эдгар Шайн к: "Модель и способность к конструктивной адаптации, основанные на общей истории, основных ценностях, цели и будущем, рассматриваемых с разных точек зрения».
Организационная культура – это мем и размножается через организацию посредством вербальной и невербальной коммуникации. Как мем, он изменяет как убеждения, так и поведение. Он приносит осознанное или подсознательное желание распространиться на других членов организации.
Хотя культурный мем может сильно влиять на организацию, он не является неизменным. Внешнее и внутреннее давление и контрмемы могут изменить или стереть его влияние.
In Племенное лидерство, Логан и его соавторы описали 5 уровней организационной культуры, а также описание поведения в организациях на этом уровне и соответствующий слоган:
Каждая из организаций, с которыми я лично сталкивался и которые я описал выше, достигла уровня культуры 5 или высокого уровня 4, но не смогла его сохранить. Они либо трансформировались в другие образования, которые не смогли сохранить свое «благородное дело», либо прекратили свое существование полностью. В большинстве случаев им не удалось сохранить необходимый баланс между «общими» компонентами («история, основные ценности, цель и будущее») и «разнообразие точек зрения». Некоторые сосредоточили чрезмерное количество своих ресурсов и времени на своем «продукте», но пренебрегли выделением достаточного количества времени на создание своего культура. В других случаях руководство упускало из виду важность содействия общению с членами и выслушивания их проблем. Они забывали своего «клиента».
Этот момент был рассмотрен в недавней статье Джоша Стилмана в журнале Brownstone: «Как специализация способствует системному злу.” В эссе Стилмана сделано много важных наблюдений — слишком много, чтобы перечислять их здесь, — но больше всего меня поразило его утверждение о том, что Специализация закрывает глаза даже самым проницательным людям на общую картину. Лидеры могут легко упустить из виду организационную культуру как одну из своих главных забот. Они могут быть настолько заняты рубкой дров, что забудут наточить топор.
Организационная культура жизненно важна, поскольку она является средством противодействия неизбежному маршу организационной энтропии. Культура организации часто воспринимается как должное и предполагается, что она всегда будет там. Нет ничего более далекого от истины. Хотя организационная культура требует усилий для продвижения, ее можно очень быстро потерять, а потеряв, ее гораздо сложнее восстановить. Однако существуют определенные инструменты как для ее продвижения, так и для ее сохранения. Вот некоторые примеры: использование генеративного языка будущего в общении, личная ответственность с использованием «триад», закрытие «структурных дыр» для увеличения разнообразия информации и матричная организационная структура вместо отношений типа «ступица и спицы».
Хотя лидеры организаций играют важную роль в этом процессе, их главный вклад заключается в следующем: облегчение, Не введение. Организационная культура - это выходящий процесс. Он должен быть подлинным и неотъемлемым качеством на всех уровнях, а не только высшего руководства.
Есть важные уроки для нашей нынешней ситуации, поскольку мы пытаемся реализовать достижения, которых мы добились на политической арене, а также в рамках Движения за медицинскую свободу. Пример традиции Послеобеденный чай в Институте Санта-Фе особенно актуален в отношении содействия возникновению и подлинной организационной культуры. Он относительно прост и не требует больших затрат ресурсов, но при этом чрезвычайно эффективен.
Это «формализованное неформальное собрание» позволяет людям из разных дисциплин собираться вместе, чтобы делиться своими знаниями и общаться с коллегами, которые могут находиться за пределами их профессиональной сети. Еженедельное Группа писателей Браунстоуна Еще одним примером является конференция Zoom, которая предоставляет участникам платформу для широкого обмена идеями из разных слоев общества и опыта, даже если они географически разбросаны.
Такое интеллектуальное перекрестное опыление было описано Стивеном Джонсоном в Откуда берутся хорошие идеи: естественная история инноваций. Это перекрестное опыление также является движущей силой периодического Насосы и трубы конференции в Хьюстоне:
Pumps & Pipes — это межотраслевая сеть новаторов, нацеленная на решение проблем. Мы фокусируемся на мероприятиях, которые позволяют внедрять конвергентные инновации посредством семинаров, проектов и мероприятий. Мы считаем, что такой подход приведет к значительным достижениям в аэрокосмической, энергетической и медицинской отраслях.
Название происходит от удачное сотрудничество между хирургом Лазаром Гринфилдом и инженером-нефтяником Гарманом Киммелем о фильтре, предотвращающем тромбоэмболию легочной артерии, но не закупоривающем нижнюю полую вену. Он был основан на гораздо более крупных устройствах, которые не позволяли шламу закупоривать трубопроводы. Эти знания, безусловно, были бы недоступны хирургу, читающему только хирургическую литературу или общающемуся только с другими представителями своей профессии.
Гораздо более успешные медицинские устройства появились благодаря расширению глубина знаний о способах предотвращения и лечения легочной эмболии. Фактический фильтр Кимрея-Гринфилда был вытеснен, но концепция сотрудничества между людьми с похожие проблемы, но очень разные ситуации, остается. Это ширина знаний, которые ведут к радикальным скачкам вперед, и я считаю, что это именно то, что так красноречиво описал Джош Стилман.
Как сказал Алан Ламсден, один из основателей Насосы и трубы Конференция, заявил в 2022:
Чему мы можем научиться друг у друга? Что находится в арсенале другого человека? Множество решений уже существуют, но иногда у нас нет возможности заглянуть в их арсенал. Это стало движущей силой Pumps & Pipes на протяжении последних 15 лет.
Когда открытость организации внешней информации допускает и поощряет инновации, она перестает быть закрытой, и результатом становится снижение организационной энтропии. Если мы хотим, чтобы Движение за свободу медицины процветало и набирало влияние, мы должны также приложить сознательные усилия для продвижения нашего индивидуального обучения и расширения как глубины, так и и широту наших знаний и опыта, и делиться этими знаниями и опытом с другими. Эти действия будут способствовать развитию культуры организации в целом и максимизации нашей индивидуальной и коллективной производительности.
К сожалению, некоторые будут рассматривать это как угрозу, поскольку есть заинтересованные стороны, имеющие личные интересы в статус-кво, или только в одном конкретном аспекте борьбы:
Мы все должны остерегаться собственных близоруких взглядов и приветствовать подлинное обсуждение альтернативных интерпретаций или концепций. Короче говоря, мы должны продолжать развивать нашу собственную Организационную культуру и:
Продолжайте конструктивно адаптироваться к меняющемуся ландшафту, основываясь на нашей общей истории, основных ценностях, цели и будущем, рассматриваемом с разных точек зрения.
Если мы не конструктивно адаптируемся к возникающему ландшафту и не распознаем возникающие возможности, которые мы, возможно, даже не представляли, мы рискуем сосредоточиться на победе в мелких сражениях, но в конечном итоге проиграть войну. Мы должны сосредоточиться на открытости и любопытстве, заглядывая в «инструментарий другого парня», но при этом оставаясь верными своей истории, основным ценностям и цели. С таким целенаправленным подходом у нас будет наибольший шанс достичь будущего, которое мы все себе представляем.
